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　　商业竞争就是没有硝烟的战争。这点在美国和欧洲，这些更加重商的西方国家表现的更明显。西方是更纯粹的商业社会，也更崇尚竞争，他们更喜欢拿商业竞争和战争做比较。

　　特劳特和里斯认为：“营销就是公司运用战略和战术打赢市场之战”“营销就是战争，敌人就是竞争对手，目标就是要赢得胜利。

　　行业领导者打防御战，第二、第三名打进攻战，全国性小公司打侧翼战，区域小公司打游击战。

　　商战是在消费者的头脑中打响的，想象一下消费者的头脑中有很多座山，每座山就是一个行业。位于山顶的是行业领导者，领导者处于山顶，不用再往上爬，它的任务就是防御，防止对手冲上来，抢占自己的位置。

　　一般来说，在每100家公司中只有1家应该打防御战，2家打进攻战，3家侧翼进攻，剩下的94家都应该打游击战。

　　所以，一家企业究竟应该打怎样的营销战，首先要问下自己，我在市场中处于怎样的位置？

　　防御本身是一种更强的军事行动，防御一方因为占据地形优势，可以用较少兵力就能抵挡住几倍敌人的进攻。《孙子兵法》中讲“十则围之，五则攻之”，攻击的一方最少要有5倍以上的兵力才能确保胜利。防御战是如此有利的一种战法，但打防御战只是行业领导者的特权。

　　需要说明的是，行业领导者，必须是消费者心智中的领导者，因为营销战是一种认知争夺战，只有消费者认准的领导者才是真正的市场领导者。

　　例如苹果、英特尔、比亚迪......等等。如果领导者懈怠了，或者错判行业发展趋势，没能做好自我攻击。竞争对手以更有力的新产品对领导者发起攻击时，领导者必须遵循防御战的;

　　阻挡的方法也很简单，那就是：“迅速跟进，全面模仿，资源碾压”。领导者必须保持敏感，一旦发现对手迅速崛起，一定要赶在对手成气候之前，迅速利用自己的资源优势，及时封杀，把对手打下去。

　　这，就是行业领导者的特权。多数公司只有一个机会获胜，而市场领导者却有两个。一个是挑战自我，引领行业。另一个，就是照搬对手，资源碾压。说完防御战打法，

　　这三条原则不是相互独立的，而是一整套连贯动作，严格执行这套动作就能以弱胜强，创造奇迹。

　　具体来说，进攻方最好只拿一个产品进攻，这个产品最好只有一个型号，用这个单品“集中兵力、单点爆破”

　　例如，王老吉在刚进入市场前几年，一直就一个大单品，310ml红罐。在全国市场站稳脚跟后，才陆续推出瓶装、盒装、联名款等延伸款。

　　就是说，要在一个没有竞争，完全空白的地方展开，这就是为什么叫侧翼战，就是绕开敌人的正面，从敌人没有设防的侧面展开攻击。为什么侧翼战没有竞争？因为打侧翼战的产品或服务刚开始没有现成的市场，企业等于进入无人区。

　　从本质上说，侧翼战是一种奇袭，最成功的侧翼进攻是完全没有预见性的，奇袭程度越强，领导者做出反应和设防的时间就越长。

　　等其他主流智能机品牌反应过来，搞懂小米这套玩法时，小米已经冲上了国产智能机的销量榜首。

　　克劳塞维茨在《战争论》中说“乘胜追击是赢得胜利的第二次行动，在许多情况下比第一次行动更重要。”在取得侧翼战开始阶段的胜利后，一定要乘胜追击，扩大战果，因为真正的大战果是在追击时获得的。

　　打游击战的都是小公司，资源非常有限，要想在竞争中建立优势，就必须缩小战场以赢得兵力优势。

　　就算你打赢了很多场游击战，赚了不少钱，也别忘掉自己的身份，仍然只是细分市场的一个小企业。只不过是个比较强壮的小企业而已。

　　孙子兵法中有一条叫做“小敌之坚，大敌之擒”，意思是小部队遇PG电子 PG平台到敌方大部队，如果不知道逃跑，非得蛮斗，那结局注定很悲惨，会被敌人大部队给抓获。

　　例如，曾经的乐蜂网，通过聚焦线上化妆品业务这一细分市场，创办初期取得了飞速发展，在2010年时以1.3亿元的营业额位居中国B2C化妆品垂直电商第一名。

　　在流量退潮，场景崛起的当下，品牌之战已经不再是过往的销量之战、声浪之战，而是人心之战和认知之战。

　　“靠打折促销只能使产品贬值，尤其是今天的电商直播带货，对品牌的伤害最大，而只有品牌才能让产品增值，品牌才能使你的产品成为人们生活的一部分。

　　”要想达成品牌文化认同的建立，规模扩张的短期效果，不再是新消费品牌追逐的唯一指标，品牌建设成为核心诉求。

　　线上的种草效果固然难以取代，然而脱离线下门店的引流、家庭场景的渗透和反复多次传播构建的用户心智，品牌营销就永远只能浮于表面，难以深入消费者内心。

　　在无数的用户心智争夺战中，品牌要完成最后一击，一定离不开线下流量的加持。而最优质的户外媒体日益成为引爆品牌的核心稀缺资源。

　　创业起步时，要开创独特功能卖点，通过精准分发和社交种草，找到和抓住原点人群。跑到几个亿，就要用品牌定位+引爆破圈

　　做到几十亿，就要新品迭出，场景开创，激发潜在需求，创造商业增量。冲到100亿以上，就要不断巩固行业领导地位，拉升品牌势能，输出价值观，建立文化认同，成为领袖品牌。

　　品牌拉力：品牌对消费者的吸引力，使得消费者在众多商品中主动选择某个品牌的能力。渠道推力：消费者想要购买产品时，某个产品是否更容易触达和获取。

　　既能体现产品的优势点，又能反映与竞品的差异点，更能直击消费者需求的痛点。

　　逼死老板。刨根究底地问老板：如果你面对客户的时间只有5秒，怎么简单地一句话说出你和主要竞品的差异化。

　　代表案例：飞鹤用“更适合中国宝宝体质”对付强大的国际品牌。百事可乐用“年轻一代的选择”对付可口可乐的“百年传承正宗可乐”。

　　而第一个做的可能啥也不是。百吉福是第一个做奶酪棒的，但妙可蓝多是第一个打入消费者心智的，最后就成了第一。

　　企业竞争发展到今天，有形价值和有形成本相差无几，真正要提升性价比，就要提升无形价值，降低无形成本。